zatrug-5-pp branded,
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Zatrudniaj z g³ow¹. Racjonalny
sposób na zbudowanie
œwietnego zespo³u
Autor: Lou Adler
T³umaczenie: Joanna Krzemieñ-Rusche,
Magdalena Strzelecka
ISBN: 83-7361-888-0
Tytu³ orygina³
Format: A5, stron: 312
Poznaj nowoczesne techniki oceny i rekrutacji personelu
Sprawnie poprowadŸ rozmowê kwalifikacyjn¹
Dopasuj kandydata do odpowiedniego stanowiska
Obiektywnie oceñ kwalifikacje kandydata
Wyselekcjonuj najlepszych
Ka¿da firma jest tak silna, jak jej najs³absze ogniwo — ludzie. Niezbêdne jest wiêc
rekrutowanie osób, które nie os³abi¹ przedsiêbiorstwa. Jak jednak spoœród grona
kandydatów wybraæ w³aœnie tych, którzy dok³adnie odpowiadaj¹ potrzebom firmy,
reprezentuj¹ odpowiedni poziom merytoryczny i sprawdz¹ siê na nowym stanowisku?
Nie ma niezawodnej metody pozwalaj¹cej dok³adnie przewidzieæ, jak kandydat bêdzie
sobie radzi³ w pracy, ale podczas rekrutacji mo¿na skorzystaæ z narzêdzi i œrodków,
które pozwol¹ na wyeliminowanie tych, którzy na pewno nie spe³niaj¹ wymagañ.
Ksi¹¿ka „Zatrudniaj z g³ow¹. Racjonalny sposób na zbudowanie œwietnego zespo³u”
przedstawia nowoczesn¹ metodê rekrutacji nowych pracowników i budowania
doskona³ego zespo³u. Autor ksi¹¿ki Lou Adler opisuje opracowan¹ przez siebie
technikê o nazwie POWER Hiring, która pomaga rozwi¹zaæ problemy i wyeliminowaæ
sprzecznoœci w procesie zatrudniania. Ksi¹¿ka przedstawia sposób zatrudniania oparty
nie na emocjach osób rekrutuj¹cych, ale na wynikach pracy kandydata. Zawiera
dok³adne omówienie wszystkich kroków procesu zatrudniania, w³¹cznie ze sposobami
prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych i technikami oceny.
Definiowanie profili zadaniowych
Obiektywna ocena kandydata w oparciu o cztery pytania
Okreœlenie kwalifikacji kandydata
Metody oceny kandydatów
Negocjowanie umów z zatrudnianymi pracownikami
Planowanie procesu rekrutacji
Zbuduj zespó³ fachowców, wykorzystuj¹c nowoczesne techniki rekrutacji
Przedmowa 7
Wstęp 11
Rozdział 1. Podejście POWER Hiring do zatrudniania największych talentów 17
Rozdział 2. Profile zadaniowe — zdefiniuj sukces, nie umiejętności
39
Rozdział 3. Kontrola nad emocjami
71
Rozdział 4. Rozmowa kwalifikacyjna składająca się z czterech
podstawowych pytań
95
Rozdział 5. Profilowanie według typów pracy: dopasowanie umiejętności
i zainteresowań kandydata do potrzeb stanowiska
131
Rozdział 6. W jaki sposób po przeprowadzeniu pierwszej rozmowy
kwalifikacyjnej upewnić się, że mamy do czynienia ze
wspaniałym kandydatem
151
Rozdział 7. 10-czynnikowa ocena kandydata
177
Rozdział 8. Przekonanie kandydata do podjęcia pracy, negocjowanie
i zakończenie
203
Rozdział 9. Źródła pozyskiwania kandydatów. Jak znaleźć najlepszych?
229
Rozdział 10. Wprowadzanie procesu rekrutacji w ujęciu POWER Hiring
263
Posłowie
287
Dodatek A Omówienie trafności ustrukturyzowanych rozmów
kwalifikacyjnych stosowanych w procesie zatrudniania
w systemie POWER Hiring
289
Dodatek B Szablony
295
Skorowidz
305
Nie potrafię zarekomendować firmie żadnego wydumanego planu zmuszającego ludzi
do pracy. Musisz odwołać się do ich własnego interesu. Tylko wtedy będą skłonni
do pełnego wykorzystania swego potencjału.
Charles H. Steinway
DOBRE ZARZĄDZANIE ZACZYNA SIĘ
OD SPOŻYTKOWANIA ENERGII DO DZIAŁANIA
I MOTYWACJI INNYCH
To jasne, że ludzie pracują ciężej i osiągają lepsze rezultaty, kiedy wykonują pracę
dającą im wiele osobistej satysfakcji. I
vice versa
, jeśli ktoś nie znajduje w swojej
pracy przyjemności, trudno mu przez długi czas wkładać w nią mnóstwo energii.
Dlatego musisz dopasować kluczowe aspekty danej pracy oraz zdolności i zainte-
resowania kandydata, aby zwiększyć trafność każdej decyzji dotyczącej zatrudnienia.
W ten sposób dotrzesz do jego wewnętrznej motywacji i zapału. Na tym polega sku-
teczne zarządzanie i koncepcja (energii do działania)
2
.
132
Z
ATRUDNIAJ Z GŁOWĄ
Opracowaliśmy technikę, która pomaga rozwiązać ten istotny problem. Nazywa-
my ją profilowaniem według typu pracy. Za jej pomocą możemy dopasować zainte-
resowania kandydata i jego kompetencje do celów SMARTe opracowanych dla danego
stanowiska. Jeśli kiedykolwiek przyjąłeś wspaniałego człowieka do nieodpowiedniej
dla niego pracy, miałeś do czynienia z sytuacją zatrudnienia kogoś kompetentnego,
ale niezmotywowanego. Tacy ludzie są błyskotliwi, uzdolnieni i często energiczni,
ale w pełni wykorzystują ten potencjał tylko chwilami. Od czasu do czasu są chwa-
leni za jakieś wspaniale wykonane zadanie, jednak przekroczone terminy i praca
na poziomie dolnej granicy akceptacji na wielu kluczowych obszarach stale przy-
pomina Ci o złej decyzji.
Przychodzi mi na myśl pewien przykład. Kilka lat temu, kiedy branża telekomu-
nikacyjna przeżywała prawdziwy rozkwit, zarekomendowaliśmy jednej z firm kan-
dydata na dyrektora marketingu. Jego mocną stroną było opracowywanie strategii,
nie interesowały go jednak zupełnie kwestie związane z zarządzaniem i organiza-
cją. Przetrwał tam tylko sześć miesięcy. Opracowanie strategii było celem SMARTe
numer jeden. Nasz kandydat był w tym znakomity i mieliśmy przykłady dowodzące
jego zainteresowania i możliwości. Ale podczas rozmowy kwalifikacyjnej zaakcep-
towaliśmy ogólnikowe odpowiedzi z zakresu zarządzania. Cele z tej kategorii pla-
sowały się na pozycji trzeciej lub czwartej na liście. Aplikant po prostu nie lubił tego
typu zadań, mimo że posiadał odpowiednie kompetencje. Zlekceważyliśmy to —
był przecież wspaniałym strategiem, który swoimi wybitnymi uzdolnieniami zrobił
ogromne wrażenie na zarządzie i kadrze kierowniczej. Kiedy jednak problem z za-
kresu długofalowego planowania został rozwiązany, celem numer jeden stała się
budowa zespołu i kierowanie nim. Poniósł na tym polu sromotną porażkę. Nie był
zainteresowany współpracą z grupą. Chciał wrócić na bardziej przyjazny grunt za-
gadnień strategicznych. Gdybyśmy przeprowadzili dokładne profilowanie według
typu pracy, wyszłoby na jaw, że kandydat jest kompetentny, ale nie motywują go
aspekty pracy wiążące się z zarządzaniem.
NA CAŁYM ŚWIECIE ISTNIEJĄ TYLKO CZTERY
TYPY PRACY
Przez ostatnie 25 lat miałem do czynienia z setkami różnych stanowisk, od tech-
nicznych do twórczych, od najniższego szczebla do prezesa. Na podstawie swojego
doświadczenia doszedłem do wniosku, że pracę można podzielić na cztery odrębne,
fundamentalnie różne typy. Ten podział jest adaptacją bardziej znanych klasyfikacji,
takich jak „techniczny, menedżer, lider” lub „proces, taktyka, strategia”, zamiesz-
czanych w wielu tekstach dotyczących zarządzania. Nasze profile łączą obie te kla-
syfikacje i nieco bardziej precyzyjnie odnoszą się do dynamiki i tempa pracy. Z tych
powodów podział na typy pracy lepiej odpowiada naszym celom. Poniżej znajdziesz
krótki opis wszystkich czterech kategorii.
Profilowanie według typów pracy
133
Twórca lub strateg
Cała praca zaczyna się od twórcy lub stratega, czyli ludzi z pomysłami. Takie osoby
mają wizję przyszłości i patrzą daleko przed siebie. Działają w świecie koncepcji
i przyszłych planów. Robią w tej fazie działalności wszystko, od opracowania no-
wego produktu po dostarczanie pomysłów wykorzystania pojawiających się okazji.
Takich ludzi nazywamy wizjonerami, konsultantami, strategami lub twórcami. Ich
praca może różnić się w szczegółach, ale wszyscy oni widzą nowe możliwości, za-
nim spostrzeże je ktokolwiek inny.
Przedsiębiorca lub budowniczy
Pomysł wprowadzany jest w życie dzięki przedsiębiorcy lub budowniczemu. W nie-
wielkiej skali może to być sprzedawca finalizujący transakcję czy ktoś rozpoczy-
nający nową działalność lub podejmujący realizację znaczącego projektu. To oni biorą
na siebie ryzyko. Mają skłonności do dominacji i indywidualizmu. Wspaniale przeko-
nują innych i skłaniają ich do pewnych działań, często w obliczu trudności niemal
nie do przezwyciężenia. Ludzi, którzy lubią ten intensywny świat nagłych zmian,
nazywamy przedsiębiorcami, konstruktorami, handlowcami lub budowniczymi.
Koordynator usprawnień lub organizator
Ten typ prowadzi firmę na co dzień — działa w sferze taktyk, planów i wdrażania. To
menedżerowie, koordynatorzy usprawnień, planiści i organizatorzy sprawiają, że fir-
ma działa lepiej. Skupiają się na udoskonalaniu procesów i podnoszeniu kwalifika-
cji ludzi dostarczających produkty firmy. Zmiany na tym polu są stopniowe, ale za-
kres działania bardzo szeroki — dotyczy ludzi, systemów, zasobów i wszystkich
czynności z nimi powiązanych.
Producent lub technik
Ten typ faktycznie wykonuje pracę będącą podstawą działalności firmy. Skupia się
na poziomie procesu, procedury, transakcji. Kluczem jest zastosowanie właściwych
umiejętności lub biegłości technicznej w wytwarzaniu produktu czy usługi. Pracą
tych ludzi rządzą: kontrola procesu, jakość, kompetencje techniczne i szczegóły.
Obsługują oni urządzenia, projektują produkty, administrują procesami i analizują
wyniki. W szerokim znaczeniu przyklejamy im metkę producentów, techników,
analityków lub administratorów.
Różne rodzaje typów pracy „na fali” cyklu życiowego
Cztery typy pracy reprezentują wyraźny przebieg działań: od stadium pomysłów do
uruchomienia procesu realizacji, następnie przesunięcie do fazy kierowanego wzrostu
[ Pobierz całość w formacie PDF ]