wykl3, UE Katowice, II stopień sem1
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Innym obszarem zainteresowania, który wyłonił sięw
ostatnich latach, jest jakość. Zgodnie z kierunkiem
dynamicznego zaangażowania w słowniku każdego
kierownika powinno się znaleźćpojęcie kompleksowego
zarządzania jakością (
TQM – Total Quality Management
).
WSP
WSPÓ
Ł
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
Ą
D
Czym jest jaskość?
JAKOŚĆ
‐Ogółcech produktu lub usługi decydujących o ich zdolności do
zaspokojenia stwierdzonych i potencjalnych potrzeb.
Jakośćodnosi sięzarówno do produktów, jak i do usług. Chociażbyć
może jej znaczenie dla takich produktów jak samochody czy komputery
dostrzeżono najpierw, równieżfirmy usługowe— od linii lotniczych do
restauracji —przekonały się, że jakośćjest ważnym determinantem ich
sukcesu lub porażki.
Najszersze podejście do zarządzania jakościąnazwano
kompleksowym
zarządzaniem jakością
.
Jest to rzeczywisty i znaczący wysiłek
organizacji na rzecz zmiany całego jej podejścia do prowadzenia
działalności gospodarczej, tak by uczynićjakośćnajważniejszym
czynnikiem we wszystkich poczynaniach organizacji.
WSP
WSPÓ
Ł
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
Ą
D
WSP
WSPÓ
Ł
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
Ą
D
Ide
ą
benchmarkingu jest wdra
ż
anie cudzych pomys
ł
ów w swoich
dzia
ł
aniach. Jest to przede wszystkim:
BENCHMARKING
jest procesem polegaj
ą
cym na systematycznym
porównywaniu w
ł
asnej firmy z innymi, lub te
ż
porównywaniu ze sob
ą
ró
ż
nych
dzia
ł
ów przedsi
ę
biorstwa, aby ustali
ć
jaki jest jego obecny stan i czy potrzebna
jest jaka
ś
zmiana. Zwykle poszukiwane s
ą
przyk
ł
ady wykazuj
ą
ce najwy
ż
sz
ą
efektywno
ść
dzia
ł
ania w danym obszarze, co pozwala na na
ś
ladowanie
najlepszych. Benchmarking jest traktowany jako proces stosowany
systematycznie. Poprawianie obszarów firmy nie powinno mie
ć
charakteru
jednorazowego. Konieczne jest sta
ł
e gromadzenie informacji i poszukiwanie
lepszych rozwi
ą
za
ń
.
uczenie si
ę
od najlepszych przez porównywanie si
ę
z nimi,
poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej dzia
ł
alno
ś
ci,
pozwalaj
ą
cych osi
ą
gn
ąć
przewag
ę
konkurencyjn
ą
,
porównywanie procesów, produktów i us
ł
ug z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów,
ci
ą
g
ł
a ocena produktów, us
ł
ug i metod danego przedsi
ę
biorstwa
w
ś
wietle osi
ą
gni
ęć
konkurentów lub liderów w danej bran
ż
y,
poszukiwanie wzorcowych sposobów post
ę
powania
przez uczenie si
ę
od innych i wykorzystywanie ich do
ś
wiadczenia.
WSP
WSPÓ
Ł
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
Ą
D
WSP
WSPÓ
Ł
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
Ą
D
ETAPY STOSOWANIA
BENCHMARKINGU
ETAPY STOSOWANIA
Wyró
ż
niamy cztery rodzaje benchmarkingu:
BENCHMARKINGU
Planowanie
Identyfikacja przedmiotu bada
ń
Identyfikacja przedsi
ę
biorstw do porówna
ń
Wybór metody zbierania danych
Planowanie
Integracja
Komunikowanie wyników benchmarkingu
Ustalenie celów funkcjonalnych
Integracja
wewn
ę
trzny,
konkurencyjny,
funkcjonalny,
Wdro
ż
ż
enie
Analiza
Przeprowadzenie badania
Ustalenie odchyle
ń
w zakresie efektywno
ś
ci
Okre
ś
lenie poziomów przysz
ł
ych wyników
Analiza
enie
Opracowanie planu wdro
ż
enia
Uruchomienie dzia
ł
a
ń
wdro
ż
eniowych
Kontrola wdro
ż
enia
Okre
ś
lenie nowych benchmarków
Wdro
WSP
WSPÓ
Ł
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
Ą
D
WSP
WSPÓ
Ł
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
Ą
D
Rodzaj
benchmarkingu
Zalety
Wady
Źródła bezpośrednie
Źródła pośrednie
własna baza danych
raporty wewnętrzne
publikacje wewnętrzne
prace badawczo rozwojowe
ogłoszenia prasowe
prospekty reklamowe
salony wystawowe
sondaże telefoniczne
kontakty osobiste z partnerami
biografie wybitnych menadżerów
dystrybutorzy sprzętu komputerowego
stowarzyszenia zawodowe
sektorowe banki danych
czasopisma profesjonalne
wyższe uczelnie
instytuty naukowo-badawcze
biura konsultingowe
badanie opinii klientów
seminaria szkoleniowe
materiały z konferencji naukowych
izby przemysłowo-handlowe
biuletyny informacyjne
wewn
ę
trzny
*
ł
atwy dost
ę
p do informacji
* dobre wyniki w
zdywersyfikowanych
firmach
* zaw
ęż
one pole bada
ń
* wyst
ę
powanie
uprzedze
ń
firmie
zewn
ę
trzny
(konkurencyjny)
* pozyskiwanie istotnych danych
strategicznych
* porównywalno
ść
procesów i
wyrobów
* dok
ł
adno
ść
odkre
ś
lenia pozycji
na rynku
* oddzia
ł
ywanie na za
ł
og
ę
*trudny dost
ę
p do
informacji
*zaw
ęż
one pole bada
ń
do
obszaru jednej bran
ż
y
funkcjonalny
* du
ż
y potencja
ł
rozwi
ą
za
ń
innowacyjnych poszukiwanych w
innych sektorach, bran
ż
ach
* stymulowanie pomys
ł
owo
ś
ci
w
ś
ród za
ł
ogi
* du
ż
e trudno
ś
ci
wdro
ż
eniowe
* czasoch
ł
onno
ść
analiz
WSP
WSPÓ
Ł
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
Ą
D
WSP
WSPÓ
Ł
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
Ą
D
PROCES WDRO
Ż
ENIA OUTSOURCINGU MO
ENIA OUTSOURCINGU MO
Ż
NA UJ
ĄĆ
W PI
W PI
Ę
PROCES WDRO
NA UJ
ĄĆ
OUTSOURCING
polega na przekazaniu zewn
ę
trznym us
ł
ugodawcom
zgodnie z postanowieniami w umowie (kontrakcie) powtarzaj
ą
cych si
ę
wewn
ę
trznych zada
ń
organizacji, zwi
ą
zanych z ich realizacj
ą
pracowników,
maszyn, urz
ą
dze
ń
, wyposa
ż
enia, technologii i innych zasobów oraz
kompetencji decyzyjnych dotycz
ą
cych ich wykorzystania.
analiza potrzeb i zasadno
ś
ci wprowadzenia us
ł
ug outsourcingu,
w trakcie których okre
ś
la si
ę
które funkcje maj
ą
by
ć
wydzielone,
planowanie procesu wdro
ż
enia, w czasie którego
przygotowuje si
ę
procedury wspó
ł
pracy,
realizacja,
monitoring efektywno
ś
ci us
ł
ugi outsourcingu,
modyfikacja funkcjonowania procesu outsourcingu.
ĘŚ
CI ZADA
CI ZADA
Ń
FIRMIE ZEWN
FIRMIE ZEWN
Ę
TRZNEJ MO
TRZNEJ MO
Ż
N
DO ZALET POWIERZENIA CZ
ĘŚ
DO ZALET POWIERZENIA CZ
optymalizacj
ę
kosztów obs
ł
ugi,
podniesienie bezpiecze
ń
stwa organizacji,
przyjmowanie bez ogranicze
ń
dodatkowych zlece
ń
,
nie ponoszenie ryzyka kosztów pozyskania pracowników oraz ich szkolenia,
niskie koszty zarz
ą
dzania kontraktem,
dost
ę
p do specjalistów z wielu dziedzin,
wy
ż
sz
ą
elastyczno
ść
.
WSP
WSPÓ
Ł
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
Ą
D
WSP
WSPÓ
Ł
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
Ą
D
KORZY
Ś
CI Z ZASTOSOWANIA OUTSOURCING
CI Z ZASTOSOWANIA OUTSOURCING
KORZY
REENGINEERING
jest pewn
ą
koncepcj
ą
gruntownego przekszta
ł
cenia
ca
ł
o
ś
ciowych procesów w przedsi
ę
biorstwie celu znacznej poprawy efektywno
ś
ci
(w zakresie kosztów, jako
ś
ci, szybko
ś
ci realizacji zada
ń
).
Analizy przedsi
ę
biorstw, które zdecydowa
ł
y si
ę
na przeprowadzenie outsourcingu wykazuj
ą
, i
ż
w
nast
ę
pstwie odnotowano obni
ż
k
ę
kosztów uzyskania
danej us
ł
ugi, popraw
ę
jej jako
ś
ci, restrukturyzacj
ę
poziomu zatrudnienia, a tak
ż
e zwi
ę
kszon
ą
elastyczno
ść
funkcjonowania organizacji w nowych
warunkach.
OGÓ
LNE ZASADY REENGINEERINGU
OG
LNE ZASADY REENGINEERINGU
Wychodzi
ć
od potrzeb klienta,
Analizowa
ć
procesy w przedsi
ę
biorstwie,
Uwzgl
ę
dnia
ć
istniej
ą
ce ograniczenia,
My
ś
le
ć
inaczej.
WSP
WSPÓ
Ł
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
Ą
D
WSP
WSPÓ
Ł
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
Ą
D
ETAPY POST
Ę
POWANIA W METODZIE REENGINEERIN
ETAPY POST
POWANIA W METODZIE REENGINEERIN
Wybór procesu do rekonstrukcji, bior
ą
c pod uwag
ę
:
Mankamenty realizowanych procesów,
Znaczenie procesów dla klientów,
Prawdopodobie
ń
stwo uzyskania istotnych efektów.
Utworzenie zespo
ł
u badawczego,
Zrozumienie procesu (postrzega
ć
proces jako ca
ł
o
ść
od strony klienta,
zrozumie
ć
oczekiwania klientów, jakie one s
ą
),
Rekonstrukcja procesu:
Odrzucenie utartych zasad i sposobów post
ę
powania,
Stosowanie zasad reengineeringu,
Wykorzystanie nowych technologii informatycznych.
Wdro
ż
enie rekonstrukcji w
ż
ycie.
ZASTOSOWANI
E
Reengineering
cz
ę
sto okre
ś
lany jest jako proces ci
ą
g
ł
y, którego g
ł
ównym
celem jest osi
ą
gniecie doskona
ł
o
ś
ci przez przedsi
ę
biorstwo. Jednak niemo
ż
liwe jest
osi
ą
gni
ę
cie pe
ł
nej doskona
ł
o
ś
ci przez przedsi
ę
biorstwo, dlatego te
ż
jest to proces
nieustaj
ą
cy a rezultatem procesu reengineeringu jest produkt doskonalszy od
poprzedniego.
Jest to równie
ż
metoda progresywnego i radykalnego przeprojektowywania
strategicznych procesów oraz powi
ą
zanych z nimi systemów, procedur oraz struktury
organizacyjnej w celu optymalizacji toku pracy i produkcyjno
ś
ci przedsi
ę
biorstwa.
Polega na dokonaniu radykalnych zmian w takich obszarach funkcjonowania jak wizja i
cel istnienia, wewn
ę
trzna kultura organizacyjna, metody kierowania oraz sposoby
rekrutacji kierowników.
ZASTOSOWANI
WSP
WSPÓ
Ł
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
Ą
D
WSP
WSPÓ
Ł
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
Ą
D
Reinżynieria – etapy postępowania
WSP
WSPÓ
Ł
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
CZESNE KONCEPCJE ZARZ
Ą
D
[ Pobierz całość w formacie PDF ]